Warum definierte Ergebnisse sich von einem Nischenprodukt zu einem Kernangebot für unabhängige Vermögensverwalter entwickeln
Von Brady Beals
Eine Frage hallt derzeit durch die Branche:
"„Was tust du für mich, was ich nicht selbst tun könnte?“
Besteht ein Portfolio hauptsächlich aus Standard-ETFs, die ein Kunde problemlos mit seinem iPhone kaufen könnte, verliert die Beratung an Wert. Das wissen die Berater. Das wissen auch Sie. Und solange die Beziehung nicht über die reine Aktienkursanalyse hinausgeht, könnten die Kunden ihre Anlagen selbst verwalten.
Definierte Ergebnisse verändern diese Herangehensweise. Sie ermöglichen es Beratern, Produkte zu erstellen, die auf die aktuellen Marktbedingungen zugeschnitten sind und spezifische Schutzmaßnahmen, Bedingungen und Ergebnisse für den jeweiligen Kunden bieten. Man wählt nicht aus einer Standardlösung, sondern entwickelt Produkte, die dem Kunden sonst nicht zugänglich wären.
Vom Einzelprodukt zum Managed Sleeve
Jahrelang war ein strukturiertes Produkt an sich zwar gut, aber mit Einschränkungen verbunden. Es mangelte an Liquidität und es ließ sich nicht gut in ein Anlagemodell integrieren. Daher blieb es eine Einzelmaßnahme, die man einfach in ein Konto einzahlte, ohne sie mit der übrigen Portfolioverwaltung zu verknüpfen.
Das ist das Erste, was sich geändert hat.
Neue Produkte auf dem Markt verändern dies nun. ETFs mit definiertem Ergebnis bieten Liquidität. ETFs mit strukturierten Produkten lassen sich in Modelle integrieren. Auf Ebene der unabhängigen Vermögensverwalter (RIA) wird eine Anlagestrategie verwaltet (oft als strukturierter Vermögensverwalter), in die einzelne strukturierte Produkte und ETFs integriert werden, um eine maßgeschneiderte Lösung zu erstellen. Das verwaltete Rahmenwerk bildet die Struktur. Die verschiedenen Produkttypen werden darin integriert.
Das ist ein Wandel im Vergleich zu vor einigen Jahren. Anstatt sich auf ein einzelnes Produkt zu konzentrieren und es in eine Ecke des Portfolios zu verbannen, entwickeln Unternehmen Rahmenwerke, in denen verschiedene Produkttypen innerhalb einer einzigen Strategie zusammenwirken. Das Produkt selbst steht nicht mehr im Mittelpunkt, sondern das Rahmenwerk.
Sobald Sie verschiedene Produktarten, Haushalte und Zeiträume verwalten, benötigen Sie eine Infrastruktur, die bei traditionellen Anlagen nie erforderlich war. Gutscheine, Zugangsbeschränkungen, Anruffunktionen, Ergebniszeiträume, Laufzeiten und Reinvestitionszeitpunkte werden Teil der täglichen Überwachung, sobald die Nutzung über einige wenige Power-User hinausgeht. Das ist kein Produktproblem, sondern eine operative Realität.
Die UMA-Grenze
Das eigentliche Ziel ist die Integration eines definierten Ergebnisses in die UMA (Unified Management Account). Dort wird eine konservative Kundenallokation per Knopfdruck erstellt, und das definierte Ergebnis ist ein zentraler Bestandteil – kein nachträglich hinzugefügtes Element, sondern von Anfang an eine der Kernkomponenten der Portfoliozusammenstellung.
Wenn ein definiertes Ergebnis in einem UMA (Unified Management Account) verankert ist, handelt es sich nicht mehr um ein Nebenprojekt des Beraters. Es ist Teil des Anlagerahmens des Unternehmens. Die Neugewichtung des Portfolios betrifft es. Das Reporting deckt es ab. Die Compliance-Abteilung hat es im Blick. Es wird mit der gleichen Disziplin behandelt, die auch an anderen Stellen im Anlageprozess erwartet wird.
Dies verändert die Anforderungen von Unternehmen. Handelt es sich bei dem definierten Ergebnis um eine einmalige Transaktion, ist der operative Aufwand überschaubar. Geht es jedoch um eine fortlaufende Transaktion über das gesamte Portfolio, ist eine Transparenz über den gesamten Lebenszyklus hinweg erforderlich, die in die Routineabläufe integriert ist – die Überwachung anstehender Gutscheine, Rückzahlungsfristen und Fälligkeiten über alle Haushalte hinweg, damit die Reinvestitionsplanung proaktiv und nicht reaktiv erfolgt.
Das Zugangsproblem ist gelöst. Das Architekturproblem ist dasjenige, mit dem sich die Unternehmen jetzt auseinandersetzen.
Konsolidierung als Beweis
Wenn Sie sehen möchten, wie „Erwachsenwerden“ in der Praxis aussieht, schauen Sie sich an, was bei der Konsolidierung der RIAs passiert.
Der Markt ist voll von Firmen, die ganze Teams aufkaufen. Plötzlich hat man 10 Milliarden Dollar an Vermögenswerten und 30 verschiedene Teams, die alle ihr eigenes Ding machen. Diese Firmen brauchen eine offensive Strategie: einen klar definierten, ergebnisorientierten Ansatz für die Personalbeschaffung. Und sie brauchen eine defensive Strategie: Kontrolle über Risiken, Produkte und Auftragsfreigaben.
Dies sind Bedürfnisse, die sonst eher Broker-Dealer-Unternehmen kennen und mit denen sich RIAs bisher noch nie auseinandersetzen mussten.
Das ist der entscheidende Hinweis. Sobald eine Produktkategorie Governance-Probleme verursacht, handelt es sich nicht mehr um ein Nischenprodukt, sondern um ein Fundament. Und das erfordert einen wiederholbaren Genehmigungsrahmen, Transparenz über den gesamten Lebenszyklus und verständliche Berichterstattung. Unternehmen, die dies bereits vor Jahren für traditionelle Beteiligungen umgesetzt haben, müssen es nun für definierte Ergebnisse erneut schaffen. Diejenigen, die dies nicht tun, werden die Folgen bei der Skalierung zu spüren bekommen.
Neue Produkte erfordern echtes Verständnis
Erwachsenwerden bedeutet nicht einfacher. Im Gegenteil.
ETFs mit strukturierten Produkten sind brandneu. Es gibt noch nicht genügend davon, um Gewinner und Verlierer vorherzusagen. Sie sind jedoch weniger transparent als traditionelle ETFs und weisen komplexere Schwankungen auf. Berater müssen sich daher der damit verbundenen Risiken bewusst sein.
Nehmen wir den in einigen Analysen verwendeten S&P Kensho Futures Index. Er bietet bessere Konditionen, aber man muss verstehen, dass er dem S&P abzüglich des risikofreien Zinssatzes entspricht. Wenn man mit sinkenden Zinsen rechnet, ist er durchaus sinnvoll. Bei Unsicherheit bezüglich des Zinsumfelds sollte man ihn jedoch besser meiden.
Man muss wissen, was drin ist. Viele Berater sehen derzeit Angebote mit 15 % Rendite und haben keine Ahnung, was es damit auf sich hat.
Das ist ein Problem. Als die definierte Ergebnisallokation noch eine Nischenanwendung war, verstanden die wenigen Berater, die sie nutzten, sie in der Regel wirklich. Jetzt, da sie in Modelle und unternehmensweite Strategien Einzug hält, vergrößert sich die Wissenslücke. Immer mehr Mitarbeiter arbeiten mit diesen Produkten, ohne den nötigen Kontext zu kennen. Wenn diese Details in Produktpräsentationen statt im Reporting-System zu finden sind, müssen Berater Erklärungen immer wieder neu formulieren, und Vorgesetzte verlieren den Überblick.
Die Kategorie hat eine breitere Akzeptanz erlangt. Es besteht jedoch noch nicht die Annahme, dass eine breitere Akzeptanz auch ein breiteres Verständnis bedeutet.
Was „Erwachsensein“ tatsächlich verlangt
Durch die Verschmelzung von Technologie und dem einfachen Zugang zu strukturierten Produkten können Berater diese Portfolios nun problemlos verwalten, die Risiko-Rendite-Kennzahlen verbessern und ihren Kunden einen überzeugenden Mehrwert bieten.
Das Konzept des definierten Ergebnisses hat sich weiterentwickelt. Es ist kein Nischenprodukt mehr, das sich nicht mit dem restlichen Portfolio kombinieren lässt. Doch mit dieser Weiterentwicklung benötigen Unternehmen auch einen entsprechenden Rahmen:
- Ein wiederholbarer Genehmigungsprozess um sicherzustellen, dass das zugrunde liegende Risiko, Puffer, Obergrenzen, Barrieren und die Belange des Emittenten regelmäßig überprüft werden.
- Lebenszyklus-Sichtbarkeit integriert in den Tagesablauf, damit Gutscheine, Anrufe und Fälligkeitstermine nicht zu einem Notfallplan werden, der sich über Dutzende von Haushalten erstreckt.
- Berichterstattung in einfacher Sprache Das erklärt, woran eine Beteiligung gebunden ist, wie viel Zeit noch verbleibt und welche Bedingungen wichtig sind, und sorgt so für ein klares Gespräch mit dem Kunden.
RIAs kaufen strukturierte Produkte schon seit Jahren. Aktuell entwickelt sich das definierte Ergebnis jedoch von einem zusätzlichen Produkt zu einem festen Bestandteil der Geschäftsprozesse. Diejenigen Unternehmen, die strukturierte Produkte als Infrastruktur und nicht nur als Produkt betrachten, werden sie erfolgreich skalieren können. Sie werden auch die wachsenden Kundenbedürfnisse erfüllen können.
